گارتنر (Gartner) و برخی دیگر از صاحب نظران، مدیریت ارتباط با مشتری را نوعی استراتژی می دانند که سودآوری، درآمد و رضایت مشتری را از طریق سازمان دهی حول بخش های مشتری، انجام رفتارهایی که مشتریان را ارضا می کند و پیاده سازی فرایندهای مشتری محور، به حداکثر می‌رساند.
گارتنر (Gartner) و برخی دیگر از صاحب نظران، مدیریت ارتباط با مشتری را نوعی استراتژی می دانند که سودآوری، درآمد و رضایت مشتری را از طریق زیر به حداکثر می رساند:
• سازمان دهی حول بخش های مشتری.
• انجام رفتارهایی که مشتریان را ارضا می کند.
• پیاده سازی فرایندهای مشتری محور.
این دسته از متفکران بازاریابی معتقدند که برای نیل به ارزش بلندمدت CRM، موسسات باید دریابند که این استراتژی دربرگیرندۀ کل سازمان بوده، با آن در سطح کلان برخورد شود. طرح های CRM نیازمند چارچوبی اند که تضمین کند برنامه های سازمان در مبنایی استراتژیک و یک پارچه در نظر گرفته می شوند. گارتنر (Gartner) چنین رویکردی را که شامل هشت گام است طراحی کرده است:
۱) تدوین چشم انداز سازمان
ایجاد تصویری از آنچه که سازمان می خواهد باشد، تا موفقیت بازار رقابتی خود را بر اساس قضیه هایی که با نام تجاری آن تعریف، ابلاغ و اختصاصی سازی می شوند، ایجاد کند. ایجاد چشم انداز موثر CRM مستلزم این است که رهبران سازمانی:
• معانی CRM را برای موسسه تعریف کنند.
• اهداف را تعیین کنند.
• تصویری از آنچه که سازمان می خواهد برای مشتریان هدفش باشد، ترسیم کنند.
رهبران سازمان بعد از اقدامات فوق باید مجموعه ای از ارزش های متمایز شده را خلق کنند که برای مشتریان مهم است. این ارزش ها باید نه از دیدگاه سازمان، بلکه از نقطه نظر مشتریان تعیین شوند. در نهایت رهبران سازمان سرفصل هایی را تعیین کنند که تجربیات مشتریان را برای موقعیت های مختلف و برای بخش های مشتریان نشان دهد.
۲) تدوین استراتژیهای CRM
این مرحله شامل تعیین اهداف و نحوۀ استفاده از منابعی است که برای تعامل مشتریان لازم است. استراتژی CRM نگرشی را در مورد نحوۀ ایجاد ارتباط با مشتریان ارزشمند و نحوۀ ایجاد وفاداری در آنان را فراهم می آورد.
گام اول تدوین استراتژی CRM، بخش بندی مشتریان در گروه ها، تعیین اهداف و معیارهای سنجش برای هر بخش است.
گام دوم، ارزیابی وضعیت پایگاه مشتری به عنوان یک دارایی است. این کار از طریق ترسیم نمودارها قوت ها و ارزش ارتباط با مشتریان در دو بعد زیر صورت می گیرد:
• مشتری تا چه اندازه برای سازمان ارزشمند است؟
• موسسه تا چه اندازه برای مشتری ارزشمند است؟
نتیجۀ این کار تشکیل ماتریس دارایی مشتری است که در جدول زیر دیده می شود.
در گام آخر، اهدافی را که باید برآورده شوند و تاکتیک هایی را که باید مورداستفاده قرار گیرند، تعریف می شود. استراتژی هر مشتری سبب سفارشی سازی استراتژی بازاریابی سنتی برای بخش های مختلف مشتری هدف شده، جای آن را می گیرد.
۳) طراحی تجربه مشتری
در این مرحله باید اطمینان حاصل شود که محصولات و تعاملات سازمان باعث خلق ارزش مستمری برای مشتریان گشته، به طور پایدار ارائه شده و به موقعیت بازار مطلوب دست پیدا کند. تجربۀ مشتری در هر تعامل با سازمان را با خطر از دست دادن برخی یا تمام مشتریان مواجه کند.
اجرای سیستم بازخور عملیاتی سبب افزایش آگاهی سازمان از شکایت مشتری گشته، حل برخی از شکایات را میسر می سازد. این سیستم باید به جمع آوری بازخورهایی از نحوۀ بهبود تجربیات مشتریان نیز بپردازد.
تدوین استراتژی CRM
۴) میسرساختن همکاری سازمانی
همکاری سازمانی به معنی تغییرفرهنگ، ساختار سازمانی و رفتارهاست تا اطمینان حاصل شود که کارکنان، شرکا و تأمین کنندگان در جهت ایجاد ارزش برای مشتریان با یکدیگر همکاری می کنند.
ماتریس انتخاب استراتژی ارتباط با مشتری
تغییر رفتار کارکنان افراد بیشترین بازده سرمایه گذاری را برای CRM به همراه دارد. جهت انجام این کار طرح مرحله بندی شده ای موردنیاز است تا همکاری افراد را در کنار هم افزایش داده و تجربیات مشتریان را ارزشمند کند. پنج جزء مدیریت موفق تغییر در CRM عبارت است از:
رهبری: مدیران عالی اجرایی امروزی باید به دنبال طراحی سازمان هایی باشند که دارای سلسله مراتب کمتری بوده، مقصد گراتر باشند. این رهبران سازمانی باید نحوۀ برانگیختن کارکنان را به خوبی بدانند.
مهارت ها و شایستگی ها: جهش عظیم در فناوری مستلزم توسعۀ مهارت های کسب و کار در زمینه IT، تجزیه و تحلیل، مدیریت پروژه، تسهیلات و خدمات است.
دانش: به اشتراک گذاشتن معلومات و دانسته های مربوط به مشتری سبب ایجاد همکاری بین کارکنان و نوآوری بیشتر می شود، اما با برخی موانع سیاسی همراه است. در اینجا باید از ابزارها و فنون مدیریت دانش بهره جست.
سازمان: تصمیم گیری ها باید به مشتریان نزدیک تر گشته و انجام اقدامات سریع تر را از طریق استفاده از گروه های مجازی و گروه ها میسر ی سازد.
مشوق‌ها: اهداف سازمانی باید با اهداف مشتریان پیوند داشته باشد.
۵) طراحی مجدد فرایندهای کسب و کار
رویکرد مشتری محوری به فرایندهای کسب و کار دارای اثرات محتملی بر بسیاری از برنامه های کاربردی سازمان است. کلید این امر اخذ تصمیماتی در این باره است که کدام فرایند می تواند فرصت هایی را برای متمایز سازی سازمان و از این بابت ارائه ارزش به مشتریان به وجود آورد. در زمینۀ طراحی مجدد فرایندهای مربوط به مشتری استفاده از چارچوب زیر الزامی است:
• نقاط تماس و فرایندهایی راکه بر روی مشتریان تأثیر گذارند، حسابرسی کرده، نقشۀ آنها را ترسیم کنید.
• فرایندهای کلیدی را از دیدگاه مشتری شناسایی کنید و فرایندهایی که می توانند بیشترین نارضایتی را ایجاد کنند پیدا کرده، در وحلۀ اول بر آنها تمرکز شود.
• این فرایندها را براساس اثرات شان بر روی اهداف CRM مشخص و اولویت بندی کنید.
• فرایندهای اصلی را براساس نقش آنها در ارزش مشتریان ارزیابی کنید.
• تغییرات را در پیش خوان و پس خوان سازمان (ادارات صف و ستاد) در موارد لازم اجرا کیند.
• هیچ فرایندی را نباید بدون مجری و مسئول رها کرد.
• بررسی کنید که چگونه این تغییرات می تواند بر روی عرضه کنندگان و سایر شرکا موسسه تأثیرگذارند. فرایندهایی که از نظر مشتریان مهم ترند ممکن است کاملاً داخلی و در کنترل موسسه باشند، اما غالباً بر روی موسسات دیگر تأثیر می گذارند.
• با استفاده از نهاده ها (اطلاعات) مشتریان، اهداف قابل اندازه گیری و با مفهومی را تعیین کنید. برای هر فرایند کلیدی نوعی توافق نامه سطح خدمت به مشتری را برقرار کنید.
• پایگاه مشتریان را بخش بندی کرده، فرایندهای کلیدی را مجدداً ارزیابی کنید و به پالایش موافقت نامه های سطح خدمت بپردازید
• فرایندهایی را که بر روی مشتریان تأثیر می گذارند حسابرسی کرده و آنها را بر اساس نقاط تماس ترسیم کنید و به پالایش موافقت نامه های سطح خدمت بپردازید.
• فرایندهایی را که بر روی مشتریان تأثیر می گذارند حسابرسی کرده و آنها را بر اساس نقاط تماس ترسیم کنید. از مشتریان در مورد اولویت هایشان بازخور بگیرید.
• فرایندها را براساس اهمیت آنها برای مشتریان و اثرات آنها بر اهداف CRM اولویت بندی کنید.
۶) تدوین استراتژی اطلاعات مشتری
منظور از این مرحله جمع آوری داده های صحیح و ارسال آنها به مکان صحیح است. مدیریت موفق ارتباط با مشتری نیازمند خلق نوعی «عرضۀ خون» اطلاعاتی است که در سراسر سازمان جریان یافته و سیستم های عملیاتی و تحلیلی را یکپارچه کند. برای نیل به اهداف CRM و کسب مزیت رقابتی، باید برنامۀ کسب و کاری برای منبع یابی، حفظ و تنفیذ دارایی اطلاعات مشتریان طراحی شود. به اشتراک گذاشتن اطلاعات مشتریان در سازمان باید بخشی از استراتژی منطقی سازمانی باشد که در تعین موارد زیر به کار می رود:
• مشتریان باید از کدام مسیرها استفاده کنند؟
• به مشتریان باید چه محصولاتی فروخته شود؟
• آیا موسسه باید به افزایش رضایت مشتری تأکید کند؟
• کدام حوزه از زنجیرۀ ارزش مشتری برای کسب مزیت رقابتی فرصت است؟
در این مرحله انجام اقدامات زیر ضروری است:
o ایجاد استراتژی اطلاعاتی مناسب CRM که می تواند پایۀ هرگونه برنامه ریزی CRM شود.
o شناسایی و تقویت نقاط ضعیف در زنجیرۀ ارزش ارتباط با مشتری موسسه.
۷) استفاده از فناوری
منظور از این مرحله مدیریت داده ها و اطلاعات، برنامه های کاربردی پیش روی مشتری، زیرساخت ها و معماری IT است. در این زمینه پیشنهاد شده است که سطوح مدیریت موسسه، دورنمای فناوری آن، فرایندها، مدل داده ها والزامات یکپارچه سازی برنامه های کاربردی، قبل از ارزیابی و انتخاب برنامه های کاربردی CRM مورد بازنگری قرار گیرند.
۸) معیارهای سنجش
منظور از این مرحله اندازه گیری شاخص های درونی و بیرونی موفقیت و شکست CRM است. این شاخص ها دارای کاربردهای زیرند:
• تعیین و اندازه گیری سطح تحقق اهداف CRM
• ارائه بازخور برای اصلاح استراتژی CRM و اجرای آن
• نظارت بر تجربۀ مشتری
• ابزاری برای مدیریت تغییر
• تغییر شیوۀ جبران خدمات کارکنان و مشوق های داده شده
• ایجاد ارتباط بین آن طور که سازمان می خواهد نسبت به رقیبانش مورد ارزیابی قرار گیرد.
در زمینۀ تدوین معیارهای بخش استراتژی CRM توصیه هایی به شرح زیر داده است:
سلسله مراتبی از معیارهای سنجش CRM را به مقصد تعریف اهداف استراتژیک CRM، و نیز با هدف پی گیری میزان پیشرفت در تحقق آن اهداف ایجاد کنید. فرایندهایی را برای نظارت مستمر بازخور از مشتریان ایجاد کرده، تحقیقات بازار را به صورت مستمر اجرا کنید.
سلسله مراتب معیارهای سنجش CRM را از بالا به پایین، و بررسی آن را از پایین به بالا ایجاد کنید و اطمینان حاصل کنید که سطوح مختلف آن هم به هم مرتبط می باشند. در درون سازمان سیستم سنجش را ابلاغ کنید. با سایر بخش های سازمان خصوصاً بخش های مالی، همکاری کنید تا به آنها در درک و ادغام معیارهای CRM در مجموعۀ وسیع تری از معیارهای سنجش سازمان کمک شود.
شخصی را به مرکز جمع آوری داده ها منصوب کنید تا بر ترسیم و تعریف ارتباط بین معیارهای سنجش CRM تمرکز کند.
0 نظر